企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，說穿了是管理競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)于華為這樣一個(gè)以人力資產(chǎn)為主的公司來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性更要靠管理來實(shí)現(xiàn)。

華為留給公司的財(cái)富只有兩樣：一是管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對(duì)人的管理和激勵(lì)機(jī)制。華為相信，資金、技術(shù)、人才這些生產(chǎn)要素只有靠管理將其整合在一起，才能發(fā)揮出效應(yīng)。

公司未來的生存發(fā)展靠的是管理進(jìn)步

為什么世界上出現(xiàn)了IBM、微軟，其實(shí)體現(xiàn)的不僅是技術(shù)，體現(xiàn)的是管理。

某種意義上看某些公司不比華為差，為什么沒有發(fā)展起來，就是沒有融入管理，什么東西都是可以買來的，唯有管理是買不來的。這是一個(gè)非常宏大的工程，不是一個(gè)哈佛大學(xué)的學(xué)生就能搞出來的，要靠全體優(yōu)秀的華為員工才能搞出來。

我們公司保持這么大一批高學(xué)歷、高層次人才，其目的就是要理解、接受、消化先進(jìn)的管理，要抓好管理，需要先理解管理。

華為公司打翻身仗就是要靠管理，現(xiàn)在我們管理太低下，人員浪費(fèi)太大，重復(fù)勞動(dòng)太多。如果完全解決管理問題，我們效益翻一番是有希望的。

規(guī)模是優(yōu)勢(shì)，規(guī)模優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)是管理。大規(guī)模不可能自動(dòng)地帶來低成本，低成本是管理產(chǎn)生的，盲目的規(guī)模化是不正確的，規(guī)模化以后沒有良好的管理，同樣也不能出現(xiàn)低成本。

華為曾經(jīng)是一個(gè)“英雄”創(chuàng)造歷史的小公司，正逐漸演變?yōu)橐粋€(gè)職業(yè)化管理的具有一定規(guī)模的公司。淡化英雄色彩，特別是淡化領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)業(yè)者們個(gè)人的色彩，是實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理的必然之路。只有管理職業(yè)化、流程化才能真正提高一個(gè)大公司的運(yùn)作效率，降低管理內(nèi)耗。

要扎扎實(shí)實(shí)建設(shè)好一個(gè)科學(xué)管理的大平臺(tái)

我們與愛立信等大公司比什么？比效率，比成本，看誰能多活一口氣。

互聯(lián)網(wǎng)不斷地往新的領(lǐng)域走，帶來了技術(shù)的透明、管理的進(jìn)步，加快了各公司之間差距的縮短。因此， 未來的競(jìng)爭(zhēng)是管理的競(jìng)爭(zhēng)，我們要在管理上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拉開差距。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。

因此企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，說穿了是管理競(jìng)爭(zhēng)。如果對(duì)方是持續(xù)不斷地管理進(jìn)步，而我們不改進(jìn)的話，就必定衰亡了。

我們要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持活力，就要在管理上改進(jìn)，首先要去除不必要的重復(fù)勞動(dòng)；在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)；要嚴(yán)格地確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動(dòng)中下層承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時(shí)決策；把不能承擔(dān)責(zé)任、不敢承擔(dān)責(zé)任的干部，調(diào)整到操作崗位上去；把明哲保身或技能不足的干部從管理崗位上換下來；要去除論資排輩，把責(zé)任心、能力、品德以及人際溝通能力、團(tuán)隊(duì)組織協(xié)調(diào)能力等作為選拔干部的導(dǎo)向。

單靠技術(shù)壁壘取勝的時(shí)代很快就要轉(zhuǎn)變成為靠管理取勝的時(shí)代。如果在我們領(lǐng)先的幾年中，有可能占據(jù)了非常大的市場(chǎng)，從而將成本攤薄，并持續(xù)把成本也能控制得住，這個(gè)市場(chǎng)就可能繼續(xù)是我們的。我說的這個(gè)成本并非單指產(chǎn)品技術(shù)成本。如果我們控制不住市場(chǎng)規(guī)模，技術(shù)突破別人也是可以很快追上來的。

公司要真真實(shí)實(shí)走向科學(xué)管理，需要很長(zhǎng)時(shí)間，我們需要扎扎實(shí)實(shí)建設(shè)好一個(gè)大平臺(tái)。

你們是否聽過， 2002年華為快崩潰的時(shí)候，我們的主題還是抓管理，外界都嘲笑我們。現(xiàn)在社會(huì)大辯論，也說華為在這個(gè)時(shí)代必死無疑，因?yàn)槿A為沒有創(chuàng)新了，華為的危險(xiǎn)就是抓管理。但我認(rèn)為，無論經(jīng)濟(jì)可以發(fā)展多么好，不管高鐵可以多么快，如果沒有管理，豆腐渣是要垮掉的，高鐵是會(huì)翻到太平洋的。

擺脫三個(gè)依賴，才能科學(xué)決策

未來華為戰(zhàn)勝對(duì)手的關(guān)鍵因素不是技術(shù)、資金、人才，而是管理和服務(wù)。管理就是要把框架搭起來，從宏觀管理走向微觀管理。服務(wù)就是加強(qiáng)整個(gè)隊(duì)伍的服務(wù)意識(shí)建設(shè)。

我們要逐步擺脫對(duì)資金的依賴、對(duì)技術(shù)的依賴、對(duì)人才的依賴，使企業(yè)從必然王國(guó)走向自由王國(guó)，建立起比較合理的管理機(jī)制。

當(dāng)我們還依賴于資金、技術(shù)和人才時(shí)，我們的思想是受束縛的，我們的價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配體系還存在某種程度的扭曲。只有擺脫三個(gè)依賴，才能科學(xué)決策。我們起草基本法，就是要建構(gòu)一個(gè)平臺(tái)，構(gòu)筑一個(gè)框架，使資金、技術(shù)、人才發(fā)揮出最大的潛能。

我們企業(yè)核心價(jià)值觀所確定的我們企業(yè)內(nèi)在的組織流，經(jīng)過不斷自我優(yōu)化，一旦能夠自圓其說之后，即使現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)人不在了，這個(gè)組織流也不會(huì)終結(jié)，仍將如長(zhǎng)江長(zhǎng)流不息。新的企業(yè)繼承人，勢(shì)將順應(yīng)、繼承和管理這個(gè)組織流，使之永遠(yuǎn)長(zhǎng)流下去，我們的華為公司怎么會(huì)垮掉呢？我堅(jiān)信華為紅旗永不倒！

謹(jǐn)記，企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命

當(dāng)一個(gè)公司把自己的希望寄托在一個(gè)人的身上時(shí)，那是很危險(xiǎn)的，很脆弱的。我們不能把公司的希望寄托在一個(gè)人的生命和智慧之上。華為公司通過貫徹集體委員會(huì)制度后，在管理上進(jìn)一步完成了體系轉(zhuǎn)變，走上了良好的自我運(yùn)行、自我調(diào)整、自我優(yōu)化的軌道。

企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命。西方已實(shí)現(xiàn)了企業(yè)家的更替不影響企業(yè)的發(fā)展。中國(guó)一旦企業(yè)家沒了，隨著他的生命結(jié)束，企業(yè)生命也結(jié)束了。就是說中國(guó)企業(yè)的生命就是企業(yè)家的生命，企業(yè)家死亡以后，這個(gè)企業(yè)就不再存在，因?yàn)樗瞧髽I(yè)之魂。

一個(gè)企業(yè)的魂如果是企業(yè)家，這個(gè)企業(yè)就是最悲慘、最沒有希望、最不可靠的企業(yè)。我是銀行，絕不給他貸款。為什么呢？說不定明天他坐飛機(jī)回來就掉下來了，你怎么知道不會(huì)掉下來？

因此我們一定要講清楚企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命，為什么企業(yè)的生命不是企業(yè)家的生命？就是我們要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業(yè)家個(gè)人的決策制度。這個(gè)管理體系在它進(jìn)行規(guī)范運(yùn)作的時(shí)候，企業(yè)之魂就不再是企業(yè)家，而變成了客戶需求。客戶是永遠(yuǎn)存在的，這個(gè)魂是永遠(yuǎn)存在的。

管理的最高境界是“無為而治”

管理學(xué)上有一個(gè)觀點(diǎn)：管理控制的最高境界就是不控制也能達(dá)到目標(biāo)。這實(shí)際上就是老子所說的那句話：“無為而無不為。”基本法就是為了使公司達(dá)到無為而無不為的境界。好像我們什么都沒做，公司怎么就前進(jìn)了？這就是我們管理者的最高境界。誰也不會(huì)去管長(zhǎng)江水，但它就是奔流到海不復(fù)還。

華為公司將來也要像長(zhǎng)江水一樣，不需要管理層成天疲于奔命，就自動(dòng)地勢(shì)不可當(dāng)?shù)叵虺晒Ρ既ァ．?dāng)然這需要一個(gè)過程。

為什么成功的外國(guó)公司的大老板成天打高爾夫球，而我們的高層領(lǐng)導(dǎo)疲憊不堪？就是因?yàn)槲覀冞€未達(dá)到“無為而無不為”的境界。“無為而無不為”不僅僅是無為而治，它體現(xiàn)的是好像不需要怎么管，但事物都在前進(jìn)，為什么？這是一種文化氛圍在推動(dòng)前進(jìn)。

一個(gè)企業(yè)的內(nèi)、外發(fā)展規(guī)律是否真正認(rèn)識(shí)清楚，管理是否可以做到無為而治，這是需要我們一代又一代的優(yōu)秀員工不斷探索的問題。只要我們努力，就一定可以從必然王國(guó)走向自由王國(guó)。

我在《華為的紅旗到底能打多久》一文的最后講到了“長(zhǎng)江水”：即使我們睡著了，長(zhǎng)江水照樣不斷地流，不斷地優(yōu)化，再不斷地流，再不斷地優(yōu)化，循環(huán)不止，不斷升華。這就是最好的無為而治。這種無為而治就是我們要追求的目標(biāo)。

我們不是靠人來領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)公司，我們用規(guī)則的確定性來對(duì)付結(jié)果的不確定。人家問我：“你怎么一天到晚游手好閑？” 我說，我是管長(zhǎng)江的堤壩的，長(zhǎng)江不發(fā)洪水就沒有我的事，長(zhǎng)江發(fā)洪水不太大也沒有我的事啊。我們都不愿意有大洪水，但即使發(fā)了大洪水，我們?cè)缇陀蓄A(yù)防大洪水的方案，也沒有我的事。

我們能夠留給后人的財(cái)富就是管理體系

我們留給公司的財(cái)富只有兩樣：一是管理架構(gòu)、流程與IT支撐的管理體系，二是對(duì)人的管理和激勵(lì)機(jī)制。

人會(huì)走的，不走也會(huì)死的，而機(jī)制是沒有生命的，這種無生命的管理體系，是未來百年千年的巨大財(cái)富。

這個(gè)管理體系經(jīng)過管理者的不斷優(yōu)化，你們說值多少錢？只要我們不崩潰，這個(gè)平臺(tái)就會(huì)不斷發(fā)揮作用。我們公司上市后能值多少錢，其實(shí)就是這兩項(xiàng)管理財(cái)富值多少錢。所以我們會(huì)很重視流程。

華為公司最寶貴的是無生命的管理體系，因?yàn)槿说纳际怯邢薜摹?/span>

我們花了20多年時(shí)間，終于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能無敵天下；如果公司垮了，這個(gè)文化就報(bào)廢了，管理體系也沒用了。我們要維持管理體系能有活力地持續(xù)運(yùn)行，保持有動(dòng)能，所以我們要保持盈利，逼大家不能搞低質(zhì)量、低價(jià)格的經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，也不能強(qiáng)調(diào)大幅度的激進(jìn)改進(jìn)，提出些莫名其妙的口號(hào)來。

如果沒有規(guī)范化，隊(duì)伍則潰不成軍

我們的員工文化層次很高，很聰明，但如果不規(guī)范管理，那么，主意越多，人心越亂，管理就越?jīng)]有希望。

中研部有人給我寫了個(gè)條：中研部必須要有很多活思想，規(guī)范化管理使我們效率降低，新突破降低，反對(duì)規(guī)范化管理。我就給他批了條：如果中研部的工具庫、數(shù)據(jù)庫，甚至每個(gè)功能模塊，每段程序都不規(guī)范，拿什么去拼出一個(gè)具有創(chuàng)造性思維的產(chǎn)品呢？

不規(guī)范管理將導(dǎo)致公司越大，效益越低，矛盾越多，越?jīng)]有競(jìng)爭(zhēng)潛力，最后就破產(chǎn)了。

改革就是要產(chǎn)生效益，我們要向管理要效益。如果我們這次的管理流程真真實(shí)實(shí)運(yùn)行通了，我們管理的效益就大幅度提高了，投入產(chǎn)出的能力就增強(qiáng)了。如果有這種規(guī)范化的作業(yè)，就能把我們前期的改革成果鞏固下來，我們就形成了一支雄師勁旅。 如果沒有規(guī)范化，隊(duì)伍則潰不成軍。改革的全面結(jié)果得不到鞏固，效益就不可能提高。

必須提高單位時(shí)間的效益。怎么提高效益？就是簡(jiǎn)化管理。有管理進(jìn)步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡。

華為公司的人均效益和西方公司比較至少要低2/3以上，那么我們浪費(fèi)的是什么呢？是資源和時(shí)間，這是由管理無效造成的。我們正在引進(jìn)西方的各種先進(jìn)管理，就是為了從根本上改變這種狀況。

管理能夠大幅度提高潛在效率，華為公司的潛力也正是管理。各級(jí)部門都要格外重視管理的進(jìn)步，短期內(nèi)效益有可能會(huì)降下來，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看會(huì)提高。

提高人員效益應(yīng)當(dāng)是管理改進(jìn)的一個(gè)重要目標(biāo)

公司必須在工資增長(zhǎng)的同時(shí)，效益更快增長(zhǎng)，而不是工資增長(zhǎng)速度超過了效益增長(zhǎng)速度。我們一定要保證個(gè)人收入增長(zhǎng)率，不超過公司勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)率，這樣才能持續(xù)發(fā)展。

每個(gè)員工都要把精力用到本職工作上去，只有本職工作做好了，才能為你的成長(zhǎng)帶來更大效益。

不抓人均效益增長(zhǎng)，管理就不會(huì)進(jìn)步。因此 一個(gè)企業(yè)最重要、最核心的就是追求長(zhǎng)遠(yuǎn)地、持續(xù)地實(shí)現(xiàn)人均效益增長(zhǎng)。當(dāng)然，這不僅僅是當(dāng)前財(cái)務(wù)指標(biāo)的人均貢獻(xiàn)率，而且也包含了人均潛力的增長(zhǎng)。企業(yè)不是要大，也不是要強(qiáng)，短時(shí)間的強(qiáng)，而是要有持續(xù)活下去的能力與適應(yīng)力。

大家可以看到我們這三年的進(jìn)步， 我們從一個(gè)躁動(dòng)的組織，漸漸變成一個(gè)靜水潛流、安安靜靜的組織。安靜下來以后，原子之間不再搞布朗運(yùn)動(dòng)了，摩擦沒有了、浪費(fèi)沒有了，效率就提高了，成為一個(gè)以客戶需求為導(dǎo)向的商業(yè)目標(biāo)明確、流程化的組織，保證每個(gè)扳道岔的人、上崗員工都有任職資格體系去評(píng)價(jià)，整個(gè)環(huán)節(jié)是完整的。

不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷

華為公司一定要提高效率，并不是說埋頭苦干就行。 我們不主張加班加點(diǎn)，不該做的事情要堅(jiān)決不做，這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約。

算一算研發(fā)開發(fā)出來的功能，利用率不到22%，而通信行業(yè)電話功能的利用率更是不到千分之一，這個(gè)世界用來用去還是摘掛機(jī)，但我們公司過去就做不好。研發(fā)越高級(jí)的技術(shù)，大家就越興奮，越去研究，職務(wù)和工資也越來越高，簡(jiǎn)單的技術(shù)反而不愿意去研究。如果我們減少20%的無效工作，那么既節(jié)約了成本，也不用加班加點(diǎn)。

我們不能因短期救急或短期受益，而做長(zhǎng)期后悔的事。 不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。

現(xiàn)在最主要的是流程、制度和結(jié)構(gòu)的改革，這個(gè)是最重要的。流程改革以后，重復(fù)勞動(dòng)才會(huì)減少，然后才會(huì)提升。而且我不是想增加勞動(dòng)強(qiáng)度從而得到效益的提升，是要降低勞動(dòng)強(qiáng)度得到效益的提升。不做重復(fù)工作，不做無用工作，精力集中在提高效率上。

我們現(xiàn)階段要堅(jiān)持精簡(jiǎn)，提高效率與效益。我們是通過彈性薪酬包管控的措施來達(dá)到這個(gè)目的，我們要堅(jiān)決執(zhí)行，不要?jiǎng)訐u，也許薪酬包的確定不盡合理，但我們各級(jí)主管不應(yīng)把精力用在內(nèi)部討價(jià)還價(jià)上，應(yīng)集中精力去爭(zhēng)取更大的成績(jī)。

公司要做到“戰(zhàn)略聚焦、簡(jiǎn)化管理”。減少會(huì)議的最終結(jié)果就是要提升運(yùn)營(yíng)效率，增加利潤(rùn)、減少人數(shù)和完成戰(zhàn)略目標(biāo)。

減少不必要的重復(fù)勞動(dòng)。有時(shí)我們對(duì)人力數(shù)量要求看得太重，還沒有學(xué)會(huì)把效率提高。當(dāng)前公司有太多重復(fù)勞動(dòng)，正如你們所提到的，運(yùn)營(yíng)商BG和企業(yè)網(wǎng)BG都在研究IP，一個(gè)容量大，一個(gè)容量小，界限上重復(fù)疊上去的一些人，可能就是浪費(fèi)，累計(jì)入成本。如果把重復(fù)勞動(dòng)人力釋放，就能增加很多利潤(rùn)。